Storytelling - luisteren naar verhalen
Het verhaal van oud en fris
Hoe krijg je medewerkers die gedemotiveerd zijn door een ingrijpende reorganisatie weer positief gestemd en gemotiveerd?
Een organisatie met een grote afdeling Communicatie had mijn hulp ingeroepen om de werkwijze rond projecten te stroomlijnen. Zodat die gestructureerder en beter overdraagbaar zouden worden en zodat er gemakkelijk kon worden geleerd van projecten uit het verleden (‘lessons learned’). De leidinggevende van de afdeling vertelde me vooraf dat er bij enkele medewerkers weerstand was: zij wilden vooral niet in een keurslijf worden gedwongen. Om die weerstand te onderzoeken heb ik eerst met individuele medewerkers gesproken. De verhalen die ik zo verzamelde, heb ik (geanonimiseerd!) met het hele team gedeeld. Daardoor werden zorgen én knelpunten al direct bespreekbaar. En het gaf mij de gelegenheid om te vertellen hoe ik zo’n zelfde traject ergens anders heb aangepakt en met welk resultaat. Van weerstand heb ik verder weinig gemerkt.
Het traject had een doorlooptijd van een half jaar en bij de voorlopige afronding ervan was er overeenstemming over een praktische en gestructureerde projectaanpak en er was een handboek vol gezamenlijke afspraken en bruikbare formats. Weer een half jaar later was er een ijk- en evaluatiesessie waarin we zouden bespreken hoe de nieuwe werkwijze beviel.
Doodongelukkig en ondergesneeuwd
De helft van de oorspronkelijke communicatiemedewerkers bleek door een ingrijpende reorganisatie te zijn verdwenen en er was een nieuwe communicatiefunctie in het leven geroepen. Daarvoor waren zes nieuwe medewerkers aangetrokken. Omdat deze nieuwe medewerkers geen projecten deden, waren zij niet aanwezig tijdens de evaluatiesessie. Dat was maar goed ook. Want ‘mijn’ medewerkers hadden veel op hun lever en dat wilden ze maar al te graag kwijt. Ze vertelden hoe doodongelukkig ze zich voelden. En ondergesneeuwd. In ieder geval kwam er van een steviger regiefunctie (het doel van de reorganisatie) niets terecht: ze voelden zich juist steeds verder veroordeeld (hun woord) tot uitvoering. Hun beleving van de situatie bleek verder uit woorden als: niet gelijkwaardig, we zijn weggezet, we zijn verstopt in de organisatie.
Frisse wind
Ik besloot ter plekke om de evaluatie maar te laten voor wat die was en storytelling in te zetten om te verhelderen wat er aan de hand was en hoe de communicatiemedewerkers daarmee om konden gaan. Dat leidde tot de uitwisseling van heel concrete ervaringen (verhalen), die er niet om logen. Er waren twee soorten verhalen:
- de verhalen over hun: de nieuwe communicatieconsultants en vertegenwoordigers van de frisse wind.
- de verhalen over ons: de oude hap. Natuurlijk: ik hoorde de verhalen van één kant. Van de frisse wind had ik vast weer heel andere verhalen gehoord. Maar dat neemt niet weg dat deze verhalen er waren en betekenis hadden.
De verbinding: gezamenlijk verhaal
Nadat de communicatiemedewerkers hun grieven en emoties hadden gespuid, waren ze klaar voor de volgende stap. Ik vroeg de communicatiemedewerkers: hoe krijgen we deze verhalen nou bij elkaar? Hoe komen jullie tot een gezamenlijk verhaal: het verhaal van de frisse wind én de oude hap? Wat is de kracht van de oude hap en hoe kan de frisse wind daar z’n voordeel mee doen? En andersom: wat is de kracht van de frisse wind en hoe kan de oude hap daar z’n voordeel mee doen? Daar leverde bijvoorbeeld op dat iemand zei: "De frisse wind kent de organisatie niet en weet niet waar de angels en klemmen zitten. De oude hap weet dat wel. Wanneer we hun nieuwe aanpak en elan combineren met onze kennis van de organisatie, komen we waarschijnlijk veel verder."Iemand anders zei: "De frisse wind wil van alles en denkt dat dat vernieuwend is. Maar wij hebben in het verleden natuurlijk ook al van alles uitgeprobeerd. Zonder hen te frustreren, kunnen ze wel van onze ervaringen leren en zo voorkomen dat ze tegen dezelfde knelpunten aanlopen als wij."
Flinke slag
Aan het eind van de sessie was er een flinke slag gemaakt. Al waren we er natuurlijk nog niet: de beelden moesten ook gedeeld worden met de frisse wind. Maar twee belangrijke stappen waren gezet:
- Het frame was verschoven: de communicatiemedewerkers noemden zichzelf niet meer de oude hap, maar het geheugen van de afdeling. Dat klonk al een stuk positiever. Ze gingen zichzelf op een andere manier waarderen!
- De communicatiemedewerkers staarden zichzelf niet meer blind op hun eigen irritaties en teleurstellingen (hoe begrijpelijk die ook waren!). Ze hadden oog gekregen voor het grotere geheel, de samenwerking met de frisse wind. Er was een belangrijke verbinding ontstaan!
Hoe krijgt u zelf medewerkers die gedemotiveerd zijn door een ingrijpende reorganisatie weer positief gestemd en gemotiveerd?
Met deze vijf stappen:
- Neem de tijd om naar hun ervaringen (verhalen) te luisteren. Een halve ochtend of middag is vaak al genoeg!
- Luister naar hun verhalen zonder te oordelen. Accepteer de verhalen zoals ze worden verteld!
- Stel, nadat de ergste emoties zijn verwoord, een eenvoudige, toekomstgerichte vraag. In dit verhaal was de vraag: Hoe kunnen we nu tot het gezamenlijke verhaal van de frisse wind en de oude hap komen? Verwacht niet meteen antwoorden, dus laat mensen even aan de vraag wennen en langzamerhand op ideeën komen. Als er niet direct iets komt, herhaal dan de vraag eenvoudigweg.
- Laat de medewerkers een paar (niet teveel, 3 à 4 is genoeg) concrete voornemens formuleren: wat gaan ze de komende tijd proberen te doen?
- Spreek een moment af waarop u opnieuw samen aan tafel gaat zitten en doorloop de cyclus opnieuw. Net zolang tot het nieuwe elan goed is geworteld!
Auteur: Annet Scheringa
Annet Scheringa van TheStoryConnection is expert op het gebied van storytelling en de verbindende kracht van verhalen in organisaties. Ze is coauteur van "Storytelling Handboek, organisatieverhalen voor managers, trainers en onderzoekers".